スクラム対カンバン：アジャイル手法の比較

企業はアジャイルでなければなりません。企業は迅速にデジタルサービスを提供し、顧客の変化し続けるニーズに合わせなければなりません。 リーンスタートアップは、VUCAの時代において大流行しています。消費者のトレンドに応じたピボットは、もはや巨大で官僚的な変革手続きの待機を必要としません。技術分野の実務者は、このアジャイル性を追求するために、スクラムとカンバンという二つのアプローチを優先しています。

では、スクラムとカンバンの主な違いを見てみましょう。彼らは対立しているわけではなく、どちらか一方ではありません。実際、両方を同時に使用することで最も多くの利益を得ることができるかもしれません。

スクラム

カンバン

起源の物語

スクラムとカンバンの起源は、その違いを浮き彫りにします。

スクラムは、1986年1月のHBRの論文『新しい新製品開発ゲーム』から始まりました。主な前提は、新しい製品開発において逐次的なアプローチから離れることでした。代わりに、開発者は全体的で迅速、柔軟なプロセスを受け入れるべきです。（竹内と野中はラグビーのゲームからインスパイアを受け、スクラムという名前を付けました。）

ケン・シュワーバーとジェフ・サザーランドは、これらのアイデアを取り入れ、1995年のオブジェクト指向プログラミング、システム、言語、アプリケーション（OOPSLA）会議で、スクラムとソフトウェア開発への適用を発表しました。2001年、シュワーバーとサザーランドは、アジャイル宣言が作成された有名なスキーリゾート会議に参加しました。後に二人は、今日公式のスクラム知識体系として認識されているスクラムガイドを2010年に著しました。

カンバンは数十年前にさかのぼります。日本の商店主たちは、混雑した通りで自分の品物を宣伝し、競合他社との差別化を図るために看板を使用しました。カンバンという名前は、二つの日本語の名前、看（かん）意味「サイン」と板（ばん）意味「ボード」から来ています。

1956年、若きトヨタの工業技術者大野耐一は、自身の工場で需要を示し追跡するために紙製カードを使用するシステムを作り、その新しいシステムをカンバンと名付けました。在庫の削減、スループットの改善、高いプロセスの可視性を提供するなどの利点が、このアプローチを成功に導きました。このシステムは1963年に組織全体に導入され、トヨタ生産方式の一部となりました。

2004年には、デビッド・J・アンダーソンがIT、ソフトウェア開発、知識労働に初めてカンバンを適用しました。

イデオロギー

人々は、最高の価値を持つ製品を生産的かつ創造的に提供するために、スクラムフレームワークを使用して複雑な適応問題に対処します。スクラムは経験に基づくプロセス制御理論に基づいており、知識は経験から得られ、知られていることに基づいて意思決定を行うことを主張します。このアプローチを支える三つの柱があります：

• 透明性。 プロセスの重要な側面は、結果に関与する人々にとって可視化されなければなりません。
• 検査。 関与する人々は、成果物と目標に向けた進捗を頻繁に検査しなければなりません。
• 適応。 成果物や進捗のいずれかの側面が満足できない場合、できるだけ早く調整を行わなければなりません。

カンバンは、フローを改善し、作業中の制御を通じてシステムの改善を促す方法です。これは四つの基盤となる原則を持っています：

• 今行っていることから始める。
• 進化的変化を追求することに同意する。
• 最初は、現行の役割、責任、職務タイトルを尊重する。
• すべてのレベルでリーダーシップの行為を奨励する。

実践

スクラムは、製品の配信を反復的かつ漸進的に管理するための五つの時間ベースのイベントを示し、フィードバックの機会を最大化します。これらは：

1. スプリントプランニング。 チームが次のスプリント（製品バックログから）で何を提供するか、どのように進めるかを決定するための8時間のセッション。
2. スプリント。 チームがスプリントプランニングセッションで合意した内容を提供する一ヶ月未満の期間。
3. デイリースクラム。 チームがスプリント中に進捗を確認し、障害を特定するために毎日会合する15分のタイムボックス（一般的にはデイリースタンドアップと呼ばれる）。
4. スプリントレビュー。 スプリントの終了時に開催される4時間のタイムボックスイベント。チームは顧客に製品/変更をデモし、次のスプリントで配信するために製品バックログに組み込むべきものに関するフィードバックを収集します。
5. スプリントレトロスペクティブ。 スプリントレビューの後（次のスプリントプランニングの前）に開催される3時間のタイムボックスイベント。チームは自分たちの作業を振り返り、次のスプリントでの作業プロセスの改善機会を特定します。

役割

スクラムフレームワーク（出典）

カンバンは6つのコアプラクティスを持っています：

1. 作業の流れを可視化する。 カードやソフトウェアを使用して、スイムレーン上のプロセス活動を可視化します。
2. 作業中の制限（WIP）。 チームに新しい作業を始める前に、現在の作業を完了させるように促します。チームは能力があるときのみ新しい作業を引き入れます。
3. フローを管理する。 作業がスイムレーンを流れる様子を観察します。ボトルネックを解消します。
4. プロセスポリシーを明示化する。 作業の流れを管理するためのプロセスルールとガイドラインを視覚的に図示します。
5. フィードバックループを実装する。 作業プロセス全体で、チームや顧客との定期的なレビューを取り入れ、フィードバックを収集して取り入れます。
6. 協力して改善し、実験的に進化する。 チームとして、改善イニシアティブを探し、取り入れることを目指します。

カンバンボード（出典）

スクラムは三つの主な役割を定義します：

• プロダクトオーナー。 製品バックログを管理する唯一の責任者。
• スクラムマスター。 チームがスクラムの理論、実践、ルール、価値を理解するのを助けるサーバントリーダー。
• 開発チーム。 製品を提供する責任を持つ3-9人の専門家による自己組織化されたグループ。

カンバンには定められた役割はありません。しかし、デビッド・アンダーソンは二つの役割を提唱しています：

• サービスデリバリーマネージャー（SDM）。 作業項目が流れることを確保し、変更と継続的改善活動を促進する責任者。
• サービスリクエストマネージャー（SRM）。 作業項目を注文し、優先順位を付け、プロセスを通じて企業ガバナンスを改善する責任者。

メトリクス

スクラムでは、主要な生産メトリクスはベロシティです。これは、チームが配信している進捗の速度を示し、スプリントプランニング中に行われた見積もりに基づいています。スクラムチームは、各スプリントで製品バックログ内のアイテムをどれだけ配信しているかの指標としてベロシティを使用します。

カンバンは二つの主要なメトリクスを使用します：

• サイクルタイムは、タスクがプロセスを経るのにかかる時間を測定します（すなわち、カードがWIPスイムレーン内にどれだけ長くとどまるか）。
• スループットは、特定の期間に配信された作業の総量を測定します（すなわち、特定のカンバンボード上で各時間帯に配信されたカードの数）。

スクラムとカンバンを一緒に使用する

スクラムとカンバンは、開発環境やITサービス管理の両方で一緒に使用できます。実際、スクランバンフレームワークが登場しています。スクランバンは、両方のフレームワークを活用してアジリティをより良く受け入れ、各々の不足を改善します。両方のフレームワークを使用することで、多くの利点が得られます。特に人々の視点からは、フィードバックを通じた協力と改善を促進し、ビジネス価値を提供することに焦点を当てます。

追加リソース

アジャイルとソフトウェア開発についてさらに学ぶには、これらのBMCブログをチェックしてください：

• アジャイルをスクラムで始めるための4つのヒント
• アジャイルの役割と責任
• 顧客ユーザーフィードバック：アジャイルアプローチの要
• ソフトウェア開発ライフサイクル（SDLC）：イントロダクション
• DevOpsフィードバックループ：イントロダクション

これらの投稿は私自身のものであり、必ずしもBMCの立場、戦略、または意見を代表するものではありません。