ルウィンの変化の3段階モデルの説明

行動を変えること—人間が変化を受け入れ、抱きしめ、実行する方法—は、現代の変革管理の核心です。ITSMフレームワークは変革管理のさまざまなアプローチを取り入れていますが、その中で最初に始まったのがカート・ルウィンの3段階の変化モデルです。

ルウィンの変化モデル

ルウィンのモデルは、変化の際に社会心理学と組織心理学の分野で先駆的な心理学者によって開発されました。このモデルは、変化プロセスを構成する3つのステップ、または段階に基づいています。これらは：

• 解凍 - 組織が変化の必要性を伝えることによって、変化に備える。理想的には、変化に抵抗するマインドセットや行動を打破する。
• 変化または移行 - 実際の変化の間、組織は新しい行動、プロセス、信念を実施します。
• 再凍結 - 変化が完了したら、組織はそれを固めて新しい行動やプロセスを強化し、新しいアプローチを報奨し、古いものに戻ることを防ぎます。

当初は人気のある概念でしたが、現在のITSMの考え方はルウィンのモデルが現実に変化を管理するにはあまりにも単純で抽象的であると批判しています。今日の迅速で複雑かつ動的な企業ITの風景では、3段階モデルは限られた実行可能なガイダンスを提供します。

それでも、これらのステップを理解することは変革管理の本質的な見解を提供しますので、見てみましょう。

ルウィンの変化モデルを理解する

変革管理のリーダーであるカート・ルウィンは、20世紀初頭のドイツ系アメリカ人の社会心理学者でした。グループダイナミクスと組織開発を研究した最初の一人であり、ルウィンは2つの分野を評価するために3段階モデルを開発しました：

• 組織的環境における変化プロセス
• 効果的な変化を実現するために現状をどのように挑戦するか

ルウィンは、提案された変化に対する任意の個人の行動はグループ行動の機能であると提案しました。グループ構造に影響を与える任意の相互作用や力は、個人の行動や変化の能力にも影響を与えます。したがって、グループ環境、または「フィールド」は変化プロセスで考慮されなければなりません。

3段階の変化モデルは、現状を現在の状況として説明しますが、変化プロセス—提案された変化—は、その後、未来の望ましい状態へと進化する必要があります。グループ行動、つまり変化プロセス中の個々のグループメンバーの行動を理解するためには、フィールド全体とその複雑さを評価する必要があります。これは、ルウィンの3段階モデルを含む変化モデルを開発するために広く使用されるフィールド理論としても知られています。

ルウィンの変化の3段階

ルウィンの3段階モデルが変化の性質、その実施、および一般的な課題をどのように説明するかを見てみましょう：

ステップ1：解凍

ルウィンは、変化に関する人間の行動を準静止平衡状態と特定しています。この状態は、マインドセットであり、実際にその能力を達成することはほぼ絶対に可能ですが、最初は心がその能力を達成することなく進化できるように位置付けられています。例えば、感染症は集団内で急速に広がり、初期の対策に抵抗することがあります。最終的には、医学の進歩によって、その病気は治療され、集団からほぼ消えることができます。

ルウィンは、変化が類似の抵抗に従うと主張しますが、グループの力（フィールド）が個人がこの変化を受け入れるのを妨げます。したがって、変化に対して開かれた行動を引き起こすために、平衡状態をかき乱す必要があります。ルウィンは、感情的な刺激が個々のグループメンバーの自己正当化に関連するグループダイナミクスや力を乱す可能性があると示唆しています。確かに、現状を揺さぶるためのさまざまな方法があり、個人の変化が必要なのか、または会社のように人々のグループの中で変化が必要なのかを考慮する必要があります。

食事を準備するプロセスを考えてみましょう。最初の変化は、他の何も起こる前に、食材を「解凍」することです—それらを変化の準備をすること、凍っていて解凍が必要な場合や、生の食品が洗浄を必要とする場合です。ルウィンの3段階モデルは、人間の変化が同様の哲学に従うと考えているので、最初に現状を解凍しなければ、組織の変化を実施することはできません。

ルウィンのモデルの正式な一部ではありませんが、この解凍ステージ内のアクションには以下が含まれるかもしれません：

• 何を変える必要があるかを決定する。
  • 会社を調査する。
  • 変化が必要な理由を理解する。
• 経営陣とCスイートからの支持を確保する。
  • 利害関係者と話し合い、支持を得る。
  • 問題を会社全体にポジティブな影響を与えるものとして枠組みする。
• 変化の必要性を創出する。
  • 変化が最善である理由について魅力的なメッセージを広める。
  • 長期的なビジョンを使用して変化をコミュニケートする。

ステップ2：変化

現状を「解凍」したら、変化を実施し始めることができます。特に組織の変化は非常に複雑であるため、計画された変化プロセスを実行することは予測可能な結果を保証するものではありません。したがって、計画された変化プロセスから試行錯誤まで、さまざまな変化の選択肢を準備する必要があります。変化の各試みの中で、何がうまくいったか、何がうまくいかなかったか、どの部分が抵抗を示したかを検討してください。

この評価プロセス中に、変化実施プロセスの成功と長期的な効果の2つの重要な推進要因があります：情報の流れとリーダーシップ。

• 情報の流れは、組織の階層の複数のレベルで情報を共有し、さまざまなスキルと専門知識を利用可能にし、会社全体で問題解決を調整することを指します。
• リーダーシップは、共通の目標を達成するためにグループ内の特定の個人の影響を定義します。計画された変化プロセスは、ビジョンと動機を定義することを必要とします。

反復的なアプローチも変化を持続させるためには必要です。ルウィンによれば、十分な強化なしに放置された変化は短命である可能性があり、したがって変化プロセスの目的を達成できない可能性があります。

変化の段階では、企業は以下を行うべきです：

• 計画された実施、利点、および誰が影響を受けるかについて広く明確にコミュニケートする。質問に回答し、誤解を解消し、噂を払拭します。
• 行動を促進し、力を与える。従業員が変化に積極的に関わるように奨励し、マネージャーがスタッフに日々および週ごとの指示を提供するのをサポートします。
• できるだけ多くの人を巻き込む。これらの簡単な勝利が大きな勝利に蓄積され、より多くの人々と協力することでさまざまな利害関係者をナビゲートするのに役立ちます。

ステップ3：再凍結

最終ステップ—再凍結—の目的は、実施した変化を持続させることです。目標は、関与した人々がこの新しい状態を新しい現状として考えるようにすることであり、彼らはもはや変化を実施しようとする力に抵抗しないようになります。グループの規範、活動、戦略、プロセスは、新しい状態に応じて変わります。

変化を持続し強化するのに適切なステップがなければ、以前の支配的な行動が再び主張される傾向があります。これらの新しい変化を実施し、凍結させるために、正式および非公式のメカニズムの両方を考慮する必要があります。変化に対するすべての抵抗力の累積効果に対抗するのに十分な強力なステップやアクションを考慮することが重要です—これらの強力なステップは、新しい変化が勝利し、「新しい常態」となることを確実にするのに役立ちます。

再凍結段階では、企業は以下を行うべきです：

• 文化に新しい変化を結びつける。変化の支援と障害を特定します。
• 変化を長期的に持続させる方法を開発し、推進する。考慮すべきこと：
• リーダーシップと管理の支援を確保し、必要に応じて組織構造を適応させる。
• フィードバックプロセスを確立する。
• 報酬システムを作成する。

• 短期および長期のためのトレーニング、サポート、およびコミュニケーションを提供する。正式および非公式の方法を推進し、従業員が学ぶさまざまな方法を考慮します。
• 成功を祝う！

ルウィンの変化モデルと現代の組織

ルウィンの変化モデルは単純すぎると呼ばれていますが、ストレートフォワードなアプローチがより効果的であることもあります。上記の明確なステップを理解することで、組織が進化するにつれて、ポジティブで持続可能な変化をもたらすことができます。

ルウィンの変化モデルは直感的であり、個々におよびグループとしてどのように変化が起こるかを理解しやすくするため、効果的に前進することに集中できます。より複雑な現代の変革管理フレームワークが機能しない場合、変化に関する社会的行動についての基本に戻ることが前進するのに役立ちます。モデルは変わるかもしれませんが、人間の本質は変わりません。

追加リソース

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