ポイント: ITバランススコアカード（BSC）は、ITのパフォーマンスをビジネス戦略と整合させ、ITを戦略的パートナーに変えます。それは、財務、顧客、内部プロセス、成長の視点からパフォーマンスを評価し、ITの貢献を効果的に測定します。
- カプランとノートンによって開発され、BSCは意味のある指標を優先します。
- それは、サービス提供とビジネスの成功を高める上でのITの重要な役割を強調します。
バランススコアカードは、戦略とビジョンを明確化し、それらを追跡可能な行動に変換する管理システムです。簡単に言うと、部門や全体の組織がどれだけうまく機能しているかを理解する方法です。これは、財務を超えた成功した戦略の実施を測るための代替的または好ましい方法です。
最初に、バランススコアカード（BSC）は、戦略を測定可能な具体的なものに変えるのです。しかし、BSCの真の成功は、組織にとって最も意味のある測定値の優先順位付けにあります。この優先順位付けこそが、BSCアプローチを真の管理システムにし、単なる測定システムを超えるものにします。
1990年代に組織がバランススコアカードを採用するにつれて、1つの問題が普遍的に浮上しました。それは、IT部門のバランススコアカードへの貢献、そして最終的には利益にどのように測定するかということです。今日、ITのBSCは、いくつかのITフレームワークの1つです。
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バランススコアカードの歴史
1990年代初頭、ハーバードビジネススクールの2人の教授は、企業の大多数が財務測定だけに基づいてビジネスを管理していることを発見しました。ロバート・カプランとデビッド・ノートンは、重要な欠点を認識しました。財務はビジネスの健全性には不可欠ですが、すでに起こったことを報告するだけです。財務はビジネスが向かう先を定義することができません。
カプランとノートンは、戦略のパフォーマンスを管理する方法を開発したいと考えました。戦略は数値や指標に簡単に変換できるものではありません。彼らは、この問題の解決策としてバランススコアカードを構築しました。BSCの主な目的は、企業の戦略と使命を測定可能な具体的な対象に変換し、どの測定が最も意味があるのかを優先することです。
バランススコアカードは、マネージャーがビジネス戦略を計画、実施、達成するのを助けるための4つの視点を定義しました：
- 財務の視点: 財務要件とパフォーマンスを追跡
- 内部ビジネスプロセスの視点: 顧客にとって重要なプロセス要件を測定
- 顧客の視点: 組織および提供する製品やサービスに関連する顧客の満足度とパフォーマンス要件を測定
- 知識、教育、成長の視点: 組織が従業員を教育し、知識を獲得・蓄積し、この情報を使用して成長し競争力を維持する方法を測定
BSCを維持する重要な部分は、4つの領域すべてが一貫して評価されなければならないということです。検査を遅らせたり、測定基準を無視したりすると、不均衡なビジネス状況が生じ、避けられない重大な悪影響をもたらします。
彼らがこの海の変化を予想していたかどうかはわかりませんが、カプランとノートンのバランススコアカードは、今日、25年後のビジネスマネジメントの変化を際立たせています。彼らは、財務が未来を予測できないことを見ただけでなく、今では企業がサービス提供と顧客満足にほぼ財務の底線以上に焦点を合わせていることを見ました。
ITとBSC
業界の誰もが知っているように、ITは劇的に変化しています。21世紀の企業にとって必要不可欠な構成要素として、ITはもはやハードウェアとソフトウェアのサポートを提供するだけの存在ではありません。実際、企業はITがマーケティングや財務など、組織内の他のビジネス機能と同じくらいサービス提供に関連していることを理解しています。ITは、インテリジェントなソフトウェア開発と実装を支援し始めています。
しかし、おそらく最大の変化は、ITがますます製品になっていることです。企業がアプリやエンタープライズシステムを販売しているかどうかにかかわらず、技術がそれを支えています。たとえ企業の製品が持続可能に調達されたベッドシーツや注文印刷のアートワークであっても、顧客サービスから注文管理、物流に至るまで、それを支えるための最先端の技術を持たなければなりません。
従来のスコアカードシステムでは、ITは既存の測定基準で測定するのが難しかったかもしれません。おそらく「単なる」ユーティリティとしての立場のためです。しかし、ITはビジネスパートナーであり、もはや単なるユーティリティではないため、戦略的に管理し、正確に予測する必要があります。
難しいのはこれです：ITはしばしば他の「重要な」ビジネスパートナーから離れた独自のビジネスサイロに存在し、業界は通常、パフォーマンスを追跡するために独自のIT中心の指標に依存しています。ITもまた、停電やヘルプデスクの問題が発生したときに反応的に作業することが多いため、ITチームは通常、戦略的に考えることや行動することを想定していません。
IT部門の強いパフォーマンスが企業の他の部分にポジティブなパフォーマンスとして転換されない場合があります。
IT BSCの構築
カプランとノートンがバランススコアカードを開発した後、ベルギーの組織理論家ウィム・ヴァン・グレムベルゲンとIT専門家リック・ヴァン・ブルッゲンは、伝統的なBSCを採用しました。彼らは、伝統的なBSCの4つの要素をIT環境に適用することの難しさを見ました。1997年、彼らは4つの領域をIT環境により適合させるために修正しました：
- 企業の貢献
- 顧客（ユーザー）志向
- オペレーショナルエクセレンス
- 未来志向
この改訂されたITバランススコアカードの目標は、IT部門を組織全体と整合させ、その指標を企業全体の指標と並行して追跡できるようにすることです。なぜそれが簡単に理解できるか見てみましょう。ITが他のビジネスユニットの効率と顧客満足度を向上させるのを助けていると想像してみてください。これは企業にとっての付加価値です。しかし、歴史的に言えば、これらの貢献を追跡する指標はありませんでした。
組織は、バランススコアカードをどのように最も利益になるように活用するかを決定しなければなりません。いくつかの企業は、ITを含むすべての部門を同じスコアカードに置くトップダウンアプローチを取ります。他の企業は、特定のITバランススコアカードを提供するためにスコアカードをカスタマイズすることを選択します。
見てみましょう：
既存のBSC指標をITに適用する
このアプローチでは、IT BSCは言語を整合させることに焦点を当てています。IT内の人々と外部の人々が、同じ種類のものを同じ種類の方法で測定することについて話しているのです。
- 他の領域の既存の測定基準について考えてみてください。たとえば、HRでは、採用までの時間や従業員の離職率の指標があるかもしれません。また、会計や財務では、注文から現金までの測定基準があるでしょう。
- ITはこれらの測定にどのように貢献できますか？
- ITが会社の言語に組み込まれると、従業員は同じ用語が各部門にどのように異なる形で適用されるかを理解する変化が起こります。
IT特有のBSCを作成する
他の組織にとって、最良のアプローチは伝統的なBSCの4つの象限からインスピレーションを得て、それをITに適合させることです（ヴァン・グレムベルゲンとヴァン・ブルッゲンによって定義された領域を使用するか、まったく異なるものを選択します）。
また、ITパフォーマンスの専門家は、IT BSCの象限を使用することを提案していますが、ITチームが適用する主要業績評価指標を変更することが必要です。これらの指標は、他のビジネスユニットのKPIとは異なる可能性があります。たとえば：
- 「顧客」象限は、「IT機器ユーザー」によって測定され、この顧客はITと提携する人々になります。これらの象限は、これらのパートナーシップの発展やこれらのユーザーの満足度を追跡するKPIを持つ可能性があります。
- 「オペレーショナルエクセレンス」象限は、ヘルプデスクの効率、応答時間、効率的なソフトウェア開発など、組織の全体戦略に沿ったKPIを持つことができます。
ITと企業の賛同を得る
IT BSCアプローチを採用した企業は、それを企業全体の戦略計画の見直しと同時に展開することで成功を収めています。従業員の賛同は重要であり、測定基準はリーダーシップと従業員の両方によって受け入れられ、一貫して正確に測定され、使用されなければなりません。
BSC、IT BSCを含むは、企業が「これまでこうしてきた」という考えを捨てることを奨励します。代わりに、BSCは戦略と整合しているかどうかを正確に測定します。したがって、変更は避けられません。
BSCへの批判：それだけの価値はあるのか？
BSC、IT BSCを含むは、企業の成功を追跡する重要な要素となっています。大規模企業の約3分の2がBSC原則を導入していると推定されています。それでも、いくつかの批判は正当かもしれません。
BSCが最初に開発されたとき、多くのビジネス戦略家は、フレームワーク自体に正式な検証がないという2つの主要な問題を指摘しました。カプランとノートンは、驚くべきことに、最初のトピック記事で以前の研究を引用しませんでした。また、財務の利害関係者に圧倒的に焦点を当てているように見えたため、利益を追求する企業だけが利益を得られる可能性があります。
しかし、今日では、これらの両方が無効とされています。その後の研究とスコアカードのバージョンで、カプランとノートンは、事実と例を用いて理論を更新しました。さらに重要なのは、BSCはIT特有のスコアカードや非営利団体や政府機関など、さまざまな状況に適応するように発展してきたことです。
1つの批判は残ります。それは、フレームワークにカスタマイズが必要であり、そのようなカスタマイズが統一された底線のスコアや明確な推奨を提供することはほとんどないということです。BSCのような指標のフレームワークは、依然として重要なリーダーシップとフォーカスを必要とします。
BSCは価値を追跡する方法
最終的には、企業はBSCのどの部分でもITや他の部門に役立つものを使用できます。それは一律の解決策ではありません。単に展開して成功することはできません。
特にIT専門家は、IT部門がBSCを使用して組織に対するITの価値を構築し続けるように奨励しています。BSCを採用した企業は、IT BSCがITを新しい見方で探求するのに役立つと報告しています。これは、ITが新しいプロジェクトや革新的なアイデアに取り組む力を持つことを意味します。スコアカードはソフトウェアやヘルプデスクの自動化のような長期的な目標を促進し、ITが労働をより価値を追加する事業に再投資するための時間を解放するのに役立ちます。
このように、IT BSCの実装は数値よりも文化に関するものになります。それは、優先される領域とリーダーシップがどのように見えるかについての合意された概念を必要とします。そして、ITの外の従業員やリーダーが文化的変化を受け入れるほど、IT BSCの実装は容易になります。
追加リソース
IT BSCのインスピレーションについては、これらのテンプレートを見て、これらのケーススタディがあなたのロードマップ作成にどのように役立つかを考えてみてください。
これらの投稿は私自身の意見であり、必ずしもBMCの立場、戦略、または意見を代表するものではありません。